小型企業(yè)在許多領域中無需復雜的程序與技術，也的確負擔不起龐大的行政服務機構與復雜的程序，但確實需要高度秩序的管理，下面就跟小編一起來看一看吧。

　　小型企業(yè)需要策略

　　小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

　　借用生物學的術語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經(jīng)受得住競爭。

　　這種獨特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場的領導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價值觀等。

　　小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨特服務的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術。

　　有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。

　　它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要，尤其是眼外科手術的需要，從而為自己建立了一個“生態(tài)位置”。

　　在這個“生態(tài)位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強有力的領導地位。

　　再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略，而且能夠發(fā)展戰(zhàn)略

　　所以，管理小型企業(yè)的第一個要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務是什么?我們的業(yè)務應該是什么?”

　　管理小型企業(yè)的第二個要求是：小型企業(yè)需要組織高管團隊，并建構高管層的任務。

　　小型企業(yè)的基本界定標準是：要求最多一個全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。

　　實際上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會承擔一些部門職責，通常也是理所當然的。

　　這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實現(xiàn)企業(yè)目標所需的關鍵活動，并且確認這些關鍵活動已經(jīng)落實給能夠負責承擔的人，否則這些關鍵活動根本無法完成。

　　小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點組織工作，加上簡單報告與控制制度。

　　這意味著即便企業(yè)再小，也需要一支高管團隊。

　　小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

　　除非小型企業(yè)能夠清楚確定關鍵活動，并委派專人負責，否則有限資源就會分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

　　小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效

　　即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負擔也會很重。

　　小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項任務。

　　一是他必須有時間與公司中的關鍵員工交流;二是他必須有時間處理“對外”事務，諸如市場、顧客、技術等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

　　小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關鍵人物了如指掌。

　　他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動的方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。

　　這就要求他必須有充足的時間，尤其是要求他利用“閑暇”時間，也就是利用沒有具體事務安排的時間，不是用來處理棘手“問題”的時間，去深度了解他們。

　　小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)

　　基于小型企業(yè)在人力資源與財力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。

　　同時，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

　　小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。

　　小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

　　小型企業(yè)擔負不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復雜的管理程序以及龐大的數(shù)據(jù)分析。

　　然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因為小型企業(yè)承擔不起復雜的高管層結構，因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

　　中型企業(yè)的管理

　　從很多方面看，中型企業(yè)是最理想的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點。中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。

　　團隊協(xié)作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個員工都明了各自的工作任務以及各自應該做的貢獻。

　　然而，中型企業(yè)也會面臨各自的挑戰(zhàn)與問題，因而它也需要遵循各自的管理規(guī)則。

　　有三種不同類型的中型企業(yè)。

　　第一類中型企業(yè)是像20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術，擁有一種主要市場。

　　第二類中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。

　　該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場，但它們的基本經(jīng)濟特點相同。

　　第三類中型企業(yè)由擁有各自獨立市場的獨立企業(yè)組成，但各個獨立企業(yè)又互相依存。

　　這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)——阪急鐵道公司。

　　像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結構問題。

　　一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結構復雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

　　在這類企業(yè)中，高管層的結構也是一個問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團隊，而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

　　所以，單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)必須建立一支高管團隊，其成員必須全職或者大部分時間從事高管工作。中型企業(yè)必須認真思考那些需要做出卓越績效的領域。

　　在這些領域中，甚至只有在這些領域中，企業(yè)應該讓少數(shù)人(甚至極少數(shù)人)專門負責思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

　　聯(lián)邦型結構的中型企業(yè)最易于組織

　　然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團隊設計為基礎，并且可能是相當復雜的設計。

　　因為這類企業(yè)通常需要多個高管團隊，其中的關鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

　　這類企業(yè)需要一支小型的高管團隊，除了高管工作之外，這個團隊無須從事其他任何工作。

　　最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

　　它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng)，因而要求一個堅強有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計劃。

　　然而，每個業(yè)務單位既享有自主權，又互相依存。

　　所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

　　在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營業(yè)額”誤認為“績效”。

　　中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。

　　日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風險投資事業(yè)，同時它還清楚地規(guī)定了不做邊際風險生意的政策。

　　每條生產(chǎn)線、每個市場都必須能夠實現(xiàn)自立，必須能夠滿足各自的高績效標準。

　　“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內發(fā)展成為世界上最著名的中型企業(yè)之一。

　　20世紀70年代初，索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長為一家真正的大型企業(yè)。

　　只要能夠在一個相當狹窄，但又顯而易見的重要領域中占領先地位，這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是成功的中型企業(yè)了。

　　中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領先地位。

　　總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領域取得更大績效，對所有其他尚無把握的領域則保持自制與緊縮。

　　一個管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。

　　大型企業(yè)的管理

　　大型企業(yè)的定義是：無論高管團隊人數(shù)多少，都已經(jīng)不能夠親自熟悉每個關鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個自律的團隊。

　　大型企業(yè)必然是個“非個人情感關系的”組織。

　　大型企業(yè)必須恰當?shù)亟M織起正式的、客觀的結構，必須把相關的人際關系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結構之中。

　　這種結構必須是“非個人情感關系的”結構，是建立在企業(yè)的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎上的。

　　大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關系。

　　否則大型企業(yè)就會退化成為官僚機構，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產(chǎn)率。

　　大型企業(yè)必須應用一些組織結構，但凡可能，必須應用“聯(lián)邦分權”或者嘗試使用“模擬分權”。

　　在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關重要的。

　　實踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求數(shù)個高管團隊。

　　因此大型企業(yè)必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

　　大型企業(yè)的高管層特別需要與整個組織的員工，尤其是年輕專業(yè)人士，建立直接的“面對面”的關系。

　　高管層必須深入整個組織的每個角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。

　　良好的個人關系能為大型企業(yè)帶來工作“彈性”，而且有益于培養(yǎng)員工相互協(xié)作的工作習慣。

　　大型企業(yè)內部管理發(fā)展的主要職責之一，就是創(chuàng)建優(yōu)質的個人關系以促進整個企業(yè)更具凝聚力。

　　大型企業(yè)必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險

　　在日常工作中，大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內部工作。

　　然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業(yè)的對外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

　　如果他們脫離市場、遠離顧客，只依賴報告與內部信息，對本行業(yè)或本公司以外的知識一無所知，那么很快就會喪失理解科技變革與洞察社會變化的能力。

　　除非新的工作要求特殊人才或獨特技術以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內部人員來擔任。

　　那些績效能力得到證實的內部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過的人。

　　組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。

　　只從組織內部晉升人員的大型企業(yè)通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。

　　大型企業(yè)必須有系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來擔任要職，負責重要工作。

　　一般而言，從外界招募的新人所擔任的工作應該是他所熟悉的，甚至是已經(jīng)從事過的工作。

　　新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進地推進改革，切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。

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