劉爽，從京東的總裁助理到自己創(chuàng)立男裝品牌NOP，之后又歷任趣分期、愛鮮蜂的COO。本文內(nèi)容來自劉爽作為虎嗅會員圓桌主人，給虎嗅會員做的私密分享。下面就是小編給大家?guī)淼摹叭诵员举v”作為團隊管理者你該怎么辦?歡迎大家閱讀!

　　人性本賤，才要懲惡揚善

　　“在座的有多少人相信‘人性本善’?”零星幾人舉手。

　　“那剩下的人都是相信‘人性本惡’咯?原來我們是坐了一屋子壞蛋…”哄笑。

　　“其實我認為，人性本賤!”劉爽如是說：

　　“我來解釋一下為什么‘人性本賤’。在一家公司里，一定有10%的人是有實力有自驅(qū)力的，他們對自己高標準嚴要求，因為他們是為自己工作。但是同時，也有10%的人，是你無論怎么激勵他幫助他都無濟于事的，因為對他們來說，工作就是枷鎖。那么還剩80%的人是什么人?我叫他‘墻頭草’，當公司不去管制他們的時候，‘墻頭草們’一定是向下的。

　　那么一個團隊的戰(zhàn)斗力，是依靠前10%的人么?或者說就因為有拖后腿的那10%的人，公司就一定失敗么?不是，企業(yè)成敗與否，是10%+80%。所以是好的10%+80%還是壞的10%+80%?

　　我們要把好的留下來，把前10%的人找出來，給他們加薪升職給予獎勵，鼓勵80%的‘墻頭草’去向他們學習;對于后10%，對不起，要毫不猶豫地請他離開?！?/p>

　　因為“人性本賤”，所以才要逼人向善，這就是劉爽所謂“懲惡揚善”的本質(zhì)。

　　用人用其短

　　在講到管理是一門藝術(shù)時，劉爽說，管理的第一藝術(shù)，就是“用人要用其短”，什么都好的員工流失率很大，所以對于有缺點的員工，要學會“用其短”。當然，這里的“用其短”不是用人的短處，而是說找出他的長處來包容他的短處。

　　以我經(jīng)驗為例，我們部門之前有一個員工，負責數(shù)據(jù)分析、預算分配，我剛?cè)サ臅r候他總粗心大意做錯事，做數(shù)據(jù)經(jīng)常算錯，頭三個月我平均每周罵他兩次。但是，他有一點好——坐得住。你怎么罵他他都承認錯誤，改錯態(tài)度特別好。后來我?guī)е鲐敎y，如果大家看過公司財測的話就會知道，這個數(shù)據(jù)是幾十行幾十列的相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。而他特別坐得住，調(diào)上幾十遍都不會有任何抱怨或者情緒，所以后來很多工作我都直接交給他了，而他慢慢的也做的越來越好。

　　不打擊人的短處，而是培養(yǎng)他的長處，正所謂“用人用其短”。

　　Q&A

　　在交流提問環(huán)節(jié)，有會員向劉爽提出了一個關(guān)于用人方面的問題：

　　Q:如果是初創(chuàng)公司，公司最開始是親戚朋友幫忙做起來的，而到了后期公司發(fā)展起來了，這些人又不好管理了，從能力和曾經(jīng)做過的貢獻來說，您認為這樣的人應該如何管理?

　　A:唯一的辦法就是讓他們管行政或者人力。我的經(jīng)驗是，這些人是清不掉的，為什么呢?因為這些人有階段性貢獻，不可能開除。當一家創(chuàng)業(yè)型公司在起步階段的時候，只有親戚朋友愿意百分百相信你，做百分之一百五的貢獻。所以公司成長起來之后，可以讓這類人做一些相對舒適，沒有壓力的工作

　　【拓展閱讀】

　　簡單說來就是，創(chuàng)始人不應該單純地關(guān)注KPI本身，而是要了解這些指標所具有的深層次含義，找到會對這些指標產(chǎn)生影響的因素。下面就是小編給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)公司必看的12個關(guān)鍵績效指標，歡迎大家閱讀!

　　NO.1 客戶獲取成本(即Customer Acquisition Cost，CAC)

　　CAC是指企業(yè)每獲取一位用戶，在銷售和市場營銷等方面平均花費的成本。這一指標，能夠讓我們清楚地看到市場營銷支出所帶來的成效。當然了，將這一指標與下文其他指標放在一起分析，或者與競爭對手的CAC進行比較才能夠得出更全面的結(jié)論。

　　NO.2 客戶留存率(即Customer Retention Rate，CRR)

　　想辦法獲取新客戶是一回事，有能力留住他們又是另一回事。通常情況下，留住客戶才更重要。企業(yè)的客戶留存率，就是指在一段時間內(nèi)，原有付費客戶選擇繼續(xù)花錢購買產(chǎn)品和服務的比例。與留存率相對應的指標是流失率，即在一段時間內(nèi)，企業(yè)所流失客戶的比例。如果某家企業(yè)在某一指定時期內(nèi)的客戶留存率較高，那就說明該企業(yè)的產(chǎn)品能夠較好地吸引客戶，也就是說它是讓客戶滿意的。除此之外，這一指標還能夠反映出企業(yè)的資本效率。

　　NO.3 顧客終身價值(即Customer Lifetime Value，LTV)

　　LTV是指每個購買者在未來可能為企業(yè)帶來的收益總和。如果創(chuàng)始人希望自己的公司能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要了解這個指標，最好還要將其與CAC放在一起來分析。

　　NO.4 CAC和LTV二者之比

　　我們認為，CAC和LTV二者之比是衡量企業(yè)績效的黃金指標，因為它能夠比較準確地表示某家企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　NO.5 收回客戶獲取成本所需要的時間(CAC recovery time)

　　這一指標衡量企業(yè)為了收回當初獲取新客戶付出成本所需要的時間，也就是獲得足夠凈收益與客戶獲取成本相抵消所需要的時間。這一指標對企業(yè)的現(xiàn)金流有著直接的影響。

　　NO.6 經(jīng)常性固定成本

　　正如上文所說，CAC衡量的是企業(yè)獲取客戶所需要的可變成本，而這一指標衡量的是企業(yè)獲取客戶所需要的固定成本。固定成本與營業(yè)收益之間的比值，能夠反映出某家企業(yè)的資本效率。舉個例子，假設其他條件保持不變，A公司的營業(yè)收益為100萬美元，固定成本為20萬美元;B公司的營業(yè)收益為100萬美元，固定成本為40萬美元，那么A公司的資本效率就是B公司的兩倍。

　　NO.7 企業(yè)每月資金消耗量

　　創(chuàng)始人需要根據(jù)企業(yè)的收益數(shù)額和每月的成本數(shù)額(包括固定成本和可變成本)，來計算每月的資金消耗量。簡單地說，這一指標衡量的是，當企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負時，每個月所消耗的現(xiàn)金凈額。如果某家公司月初的現(xiàn)金數(shù)額為10萬美元，月末的現(xiàn)金數(shù)額為9萬美元，那么其月資金消耗量就是1萬美元。而如果某家公司每月的凈現(xiàn)金流量為正，那就不存在資金消耗的問題。

　　NO.8 資金跑道

　　對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，關(guān)注資金跑道是一件非常重要的事情。良好的現(xiàn)金流需要較長的資金跑道。所謂資金跑道，就是指一家企業(yè)在資金耗盡之前能夠存活的時間。通常，我們用企業(yè)每月的資金消耗量來推算它能夠繼續(xù)存活的月數(shù)。一般情況下，這一數(shù)據(jù)至少要大于12個月。當然，如果能有18個月，那就更好了。這一指標，能夠提醒創(chuàng)始人在合適的時間著手籌集資金。

　　NO.9 毛利率

　　這一指標通常用百分比來表示，能夠幫你進行產(chǎn)品定價，根據(jù)生產(chǎn)成本找到最合適的售價。換句話說，它能夠告訴你不同售價帶來的不同利潤空間。總之，這個指標非常重要，可以幫助我們研究產(chǎn)品成本和投資回報，更加清楚地掌握公司的擴張能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

　　NO.10 轉(zhuǎn)化率

　　轉(zhuǎn)化率是說服力極強的指標，既顯示出了公司銷售產(chǎn)品的能力，也顯示出了消費者對公司產(chǎn)品的需求。如果能夠持續(xù)追蹤和評估轉(zhuǎn)化率，并且定期采取措施進行改善，將會對公司業(yè)務起到強有力的促進作用。

　　NO.11 商品價值總額(即Gross Merchandise Volume，GMV)

　　有不少企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，收益總額并不能很好地衡量其財務狀況。對于那些收益只占總體交易一小部分的企業(yè)來說，更是如此。在這種情況下，GMV的作用就凸顯出來了，它所衡量的是企業(yè)售出的所有產(chǎn)品或服務的價值總量。

　　NO.12 每月活躍用戶數(shù)(即Monthly Active Users，MAU)

　　對于那些以應用程序、網(wǎng)絡游戲或社交網(wǎng)站為主要產(chǎn)品的企業(yè)來說，MAU是一個非常關(guān)鍵的KPI。它指的是在30天的周期內(nèi)，頻繁使用某網(wǎng)站或某程序的用戶數(shù)量。關(guān)注這個指標，可以幫助企業(yè)看清當下和未來的收益情況或潛力。

　　如果你想要快速了解公司的真實發(fā)展情況，那不妨從這些KPI著手。從以往的經(jīng)驗來看，凡是成功的企業(yè)家，都非?？粗剡@些數(shù)據(jù)指標，且一直在努力完善和改進。