通過遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)發(fā)展的機會，不會只是短期增長或?qū)φ麄€社會產(chǎn)生負面影響。下面就是小編給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素，歡迎大家閱讀!

　　明確以社會影響為導向的價值框架

　　作者稱，據(jù)研究結果顯示，50多年來沒有一家“有遠見的公司” 將“股東財富最大化”、“利潤最大化”，甚至“增長最大化”作為其驅(qū)動力。

　　企業(yè)的核心價值觀才是可持續(xù)發(fā)展的動力，而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價值觀為公司提供了一種使命感——理解它們在社會中所扮演的角色，以及如何為他人創(chuàng)造價值。

　　由于人工智能、隱私等方面的擔憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問題。作者相信最好的企業(yè)本質(zhì)上與社會的長期利益是一致的，他們的產(chǎn)品和運營不能對更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生負面影響，經(jīng)濟收益取決于尊重。

　　因此，短期收益永遠不值得長期犧牲，為社會創(chuàng)造的核心價值、投資未來才是正事。

　　擁有隨著市場的演變而轉(zhuǎn)型的適應能力

　　有長遠眼光的創(chuàng)業(yè)者會認識到，他們需要在成功的第一步就開始轉(zhuǎn)型。

　　市場偏好、技術水平和法規(guī)時時在變化。曾經(jīng)新奇的東西隨著時間的推移變成了普通商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型周期。

　　在科技行業(yè)，微軟是一個很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)明白“增長思維(growth mindset)”的必要性，他認識到微軟必須超越把Windows作為其核心的想法，因此他推動公司建立了云計算服務Azure，目前年收入超過340億美元。

　　最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，標準普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在未來10年被取代。如果微軟繼續(xù)專注于單一業(yè)務，它可能已經(jīng)加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉(zhuǎn)型，并成為世界上最有價值的公司之一。

　　將創(chuàng)始人驅(qū)動的決策模式轉(zhuǎn)為可擴展的領導系統(tǒng)

　　一個成功的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團隊的愿景所驅(qū)動，他們做出了大多數(shù)關鍵決策。

　　但作者指出一個持久的公司需要一個成熟的領導體系。該框架允許在整個組織內(nèi)授權和分配決策，它植根于員工實踐，幫助公司不斷招募、發(fā)展和留住各級領導人才，并做出符合公司愿景和價值觀的決策。

　　比如迪士尼通過向其他領導人開放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動力。各個具有自主權的領導團隊繁榮了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個經(jīng)久不衰的領導體系的力量。

　　只有做到這三點，當前這一代高速增長的企業(yè)才能建起護城河，幫助它們打造卓越的產(chǎn)品和服務，同時避免道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后繼續(xù)存在的可能性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　【拓展閱讀】

　　根據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對于公司擴張時容易出現(xiàn)的弱點了如指掌，她總結出了擴張時應該遵循的三大原則。

　　1.找準指標，持續(xù)改進

　　有的公司對于問題的出現(xiàn)不敏感，直到問題很大了以后再處理，結果就是崩潰。有的公司對于問題則過于敏感，對小的問題也采取大動作，讓公司付出過多的成本。Quarles建議采取的方式是問題來了不要怕，找準一個關鍵指標，利用它來判斷問題是否解決。

　　例如在Playdom時，Quarles把LTV(生命周期總價值)作為北極星指標，通過它來判斷一個客戶是否有簽約價值，進而改善了客戶質(zhì)量，最終提升公司的財務表現(xiàn)。

　　2.直面問題，利用問題建立系統(tǒng)

　　Quarles認為，公司出現(xiàn)任何問題，都會產(chǎn)生反作用力，你也可以把它轉(zhuǎn)化成機會，因為你能夠根據(jù)問題重新調(diào)整方向，調(diào)動資源。公司要成長，就必須破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。

　　創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)問題，不是陷阱而是立足點，創(chuàng)業(yè)者要面對問題，識別它出現(xiàn)的源頭，并且修復它，而在修復問題的過程中可以建立起一套比以前更好的系統(tǒng)。

　　在Playdom的早期，所有員工的信息都錄入在電子表格里，而沒有使用人力資源信息系統(tǒng)，對于員工的管理也沒有成型的策略。當擴張期員工人數(shù)達到175-200人時，管理層對人員的管理開始失控，人事成本的增長速度也大增。這種問題，在創(chuàng)業(yè)初期對于經(jīng)驗不足的創(chuàng)業(yè)者其實很難預見。之后Quarles領導的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補了這個問題，公司的發(fā)展重入正軌。

　　3.不要大包大攬，讓一線團隊解決具體問題

　　作為初創(chuàng)公司的CEO，因為團隊規(guī)模小，很多時候習慣了當救火隊員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴大之后，再使用這種方法只會有反效果。公司的每一個具體團隊的Leader，應該有能力去識別和解決各自團隊出現(xiàn)的問題。包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團隊Leader一起討論解決問題的思路，但是不能代替他們給出方案。

　　在Nextdoor，Quarles接收到BI(商業(yè)智能)團隊的數(shù)據(jù)異常報告，這意味著產(chǎn)品或業(yè)務出現(xiàn)了問題。在定位到出現(xiàn)問題的產(chǎn)品后，她交了一個任務給團隊的Leader，讓他設計了一套數(shù)據(jù)儀表板，這樣團隊就可以自行發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題，而不至于讓問題擴大到整個公司的層面。

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