創(chuàng)業(yè)者是商業(yè)經(jīng)濟中非?；钴S且重要的群體,經(jīng)濟的發(fā)展和革新往往都是創(chuàng)業(yè)者推動的,中國現(xiàn)在也越來越改變原有傳統(tǒng)觀念對創(chuàng)業(yè)者更加的尊重及推崇。下面是小編整理的一些關(guān)于眼鏡創(chuàng)業(yè)故事的文章，希望對你有所幫助。

眼鏡創(chuàng)業(yè)故事

成長性企業(yè)幾乎成了中小企業(yè)的代名字，其實二者的差異是顯而易見的。在所有中小企業(yè)中，有大約三分之一的企業(yè)是會在三五年內(nèi)夭折的企業(yè)，有約三分之一的企業(yè)是注定長不大的盆景型企業(yè)，還有約三分之一的企業(yè)是能夠成長起來的企業(yè)，其中只有少數(shù)企業(yè)是能夠快速成長，挑戰(zhàn)既有的巨型企業(yè)的企業(yè)。有人用三句話形象地概括這種類企業(yè)的生存狀態(tài)：我的未來只是夢，我的未來就是現(xiàn)在，我的未來不是夢。

創(chuàng)業(yè)者說到底就是追夢并且使夢想成真的人。如何使自己的企業(yè)快速成長，是每個創(chuàng)業(yè)者每天面臨的功課。然而我們聽說過許許多多春夢了無痕的創(chuàng)業(yè)故事，也親眼目睹過無數(shù)總也長不大的小老樹企業(yè)。真正從徑寸之身迅速穩(wěn)健地長成參天大樹的企業(yè)也有一些，但它們要么在無人關(guān)注的領(lǐng)域里悶聲發(fā)大財，要么被被媒體不厭其煩地翻來炒去。我們被告知的常常是事后進行過戲劇化、合理化處理的成功故事，而它們真實的創(chuàng)業(yè)故事、成長方略、管理真經(jīng)被大大遮蔽，他們成長中的僥幸與偶然被有意無意地隱去。在這種面向商業(yè)看客，聽起來順理成章實則是假語村言的成功故事里，要想獲得真實的商業(yè)體驗和商業(yè)啟迪，以及可資借鑒經(jīng)營和管理之道，注定是徒勞的。在這些精心編造的粗糙的故事里，我們領(lǐng)略不到中看更中用的成功實踐和解決之道，我們感受不到讓我們深有同感因而扼腕痛惜的煩惱和失敗。

幸運的企業(yè)是相似的，而煩惱中的企業(yè)各有各的煩惱。成功的創(chuàng)業(yè)者不同于幸運的暴發(fā)戶，就在于煩惱化生存是他們的常態(tài)。如何讓企業(yè)快速成長，不可能有四海一家的解決之道，只有針對不同的煩惱的各各不同解決方案。

本期專題講述的三個不同企業(yè)的成長故事。在這些并不熱鬧的故事里，我們能真切體會到成長的艱辛和樂趣。從一個辣椒小販成為河北的辣椒王，賀振安走的是一條沉靜而神奇的成長之路。他的企業(yè)沒有一飛沖天的時刻，而只是憑著一次一次從商業(yè)機會中學(xué)習(xí)、應(yīng)變，化解隨時出現(xiàn)的煩惱，他把自己的同行一一拋在了后面，企業(yè)從簡單的應(yīng)對市場的狀態(tài)進到了某種經(jīng)營的境界——占有行業(yè)標準，主動地打造產(chǎn)業(yè)鏈，并使企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)有利的位置，從而塑造出一個相對自如的企業(yè)生態(tài)，把司空見慣的辣椒做成了真正夠味的產(chǎn)品。

小企業(yè)成長靠經(jīng)營，大企業(yè)成長靠管理。當企業(yè)成長到一定規(guī)模的時候，企業(yè)不得不完成從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，從經(jīng)營到管理，從做正確的事向正確地做事的轉(zhuǎn)換。此時的企業(yè)仍然需要創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營，但如果企業(yè)不能不及時使創(chuàng)業(yè)時期即興、隨機、無序的內(nèi)部管理轉(zhuǎn)變成機制化的管理，企業(yè)必然遭遇成長的上限。這一點，賀振安在企業(yè)成長的過程中逐漸感受了。不過，寶島眼鏡的掌舵人王智民對此有著更強烈的感受。

當寶島眼鏡開始在大陸擴張的時候，總想著把企業(yè)做大的王智民突然感到自己對企業(yè)失控了：對分布在全國各地的30家連鎖店的經(jīng)營狀況，他陷入失聰失明的尷尬境地，決策時只能亂拍腦袋，各連鎖店則跟著亂買亂賣。按計劃，寶島眼睛到2010年在大陸開3000家連鎖店，即使一切條件都具備，但管理的瓶頸也會使3000家連鎖店亂成一鍋粥。沒有一個與企業(yè)的規(guī)模、組織格局相匹配的管理平臺，成為這個在其他方面都有相當實力的企業(yè)難以迅速成長的障礙。借助于信息技術(shù)，寶島眼鏡搭建了一個新的管理平臺，一個讓王智民變得耳聰目明，可以相對輕松地掌控全局，公司逐漸變得血脈暢通，有效地避免了公司成長過程中經(jīng)常出現(xiàn)的巨人癥、半身不遂等常見的病癥。

與賀振安和王智民相比，杜健的琦璐文具還是一家蝌蚪型小企業(yè)。即使它已經(jīng)呈現(xiàn)出青蛙的外形，但身后還拖著一條蝌蚪尾巴。但琦璐案例值得關(guān)注，是因為它典型地呈現(xiàn)出一個弱勢企業(yè)的成長路徑——先是寄生于大企業(yè)，隨后與大企業(yè)共生，最后超越寄生與共生，脫去蝌蚪型尾巴，找到真正屬于自己的經(jīng)營天地。對于琦璐這樣的弱小企業(yè)來說，經(jīng)營的每一步都遭遇到成長上限，琦璐的經(jīng)營智慧在于，它以一種特殊的商業(yè)柔道，在成長的上限下生存，在依附中集聚實力，在弱小中暗中長大，直到水到渠成的那一天。

成長，其實直面并駕馭煩惱，持續(xù)地突破不期而至的上限。有無突破上限的意識和能力，就是成長性企業(yè)與中小企業(yè)差別所在。

眼鏡店創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

1、有膽識高起點初涉商海

講誠信請名師不少分文

1988年，在當時最繁華的東門商圈的金城大廈正好有個鋪面要轉(zhuǎn)讓，租金是每個月8000元，這個價位在當時深圳的黃金地段要說并不算太高，可對于白手起家、而且對眼鏡行業(yè)的了解只是一點皮毛的陳美珠夫婦來說不是個小數(shù)，如果生意不好，可能連房租都交不起。

要不要接下這個鋪面?經(jīng)過幾天的思考，陳美珠夫婦認為，想做好生意必須有一個高起點，第一家鋪頭必須開在最旺的地段，這里的人流將帶來財富的聚集，于是果斷地定下了這個鋪位，“兄弟高登”眼鏡店開張了。

除了張羅進貨，籌集3萬元購置當時最先進的電腦驗光儀器外，他們還做出了一個當時看來很“另類”的決定：以月薪1500元到廣州禮聘了一位眼鏡行業(yè)的老師傅。在當時很多人的月工資都只有100元左右的情況下，他們真是下了“血本”。陳美珠夫婦希望新生的高登眼鏡能站在一個高起點上，樹立一種專業(yè)、權(quán)威的印象。

“當時我既當老板又是店員?！标惷乐榛貞浧饎?chuàng)業(yè)時的艱辛：“開始時，每天從早上 8點半一直忙到晚上10點，可一個月的營業(yè)額也就8000元左右，剛剛夠房租。雖然我們這樣辛苦，又賺不到太多的錢，可老師傅的工錢，我從來不敢耽擱。做老板關(guān)鍵要懂得尊重人才，老師傅與那臺名貴的儀器相比，價值要大的多。”

看到店里的生意一直沒有大的起色，老師傅每次拿這么高的工錢都覺得不好意思，陳美珠總是寬慰他，這是他應(yīng)得的。

“不撐到最后就看不見最終?！本褪沁@個信念支撐著陳美珠夫婦，挨過了一年多的虧損困境后，陳美珠發(fā)現(xiàn)有了回頭客，生意開始有了起色。

2、看準商機再開一店

標新立異連鎖經(jīng)營

1991年，陳美珠抓住了東門一帶舊城改造的商機，邁出了連鎖經(jīng)營的步伐。

上世紀90年代初期，地處深圳繁華區(qū)域的解放路由于實施舊城改造，變成了一個在當時非常先進的現(xiàn)代化街區(qū)。總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家認為，陳美珠夫婦經(jīng)過認真的考察和分析，看準了這里蘊藏著的巨大商機，于是，在這條街上改造的建材氣味還沒有散去的時候，他們的第二家眼鏡分店就開張了，這個店鋪有50多平米、12個員工，成了第一家進駐改造后的解放路的商家。陳美珠笑言：“比麥當勞來得還要早?！?/p>

在當時的眼鏡行業(yè)，很多同行都是使用“分身術(shù)”的方法來降低經(jīng)營風(fēng)險，即同時開幾家鋪頭，并且每個鋪頭的名字都不一樣，以此來避免“一損俱損”，如果一個鋪頭出了問題倒閉了，其它鋪頭的生意不會受到太大沖擊。雖然當時對“連鎖店”的概念還沒有明確的認識，可陳美珠想，自己店鋪的主要客源是本地居民，而不是游客，誠信必須要放在第一位。于是，他們決定放棄業(yè)內(nèi)的慣例做法，不搞“分身術(shù)”，而是實行“只此一家”的連鎖經(jīng)營策略，解放路的這家新店也就叫做“兄弟高登”。

從此，藍黃兩色的店牌，以及統(tǒng)一的“Brother”押花字標，成就了深圳人熟悉的“兄弟高登”的品牌。解放路的老店越做越大，現(xiàn)在已經(jīng)有近200個平方米的營業(yè)面積，也是這條商業(yè)街上唯一生存至今的大型眼鏡店。此后，高登以幾乎平均每年開一家分店的速度，走入了高速穩(wěn)定發(fā)展時期，到1997年，已經(jīng)達到了擁有13家連鎖店的規(guī)模。

3、不知足主動質(zhì)量認證

求蛻變企業(yè)成功轉(zhuǎn)型

上世紀90年代末，隨著改革開放的深入發(fā)展，國內(nèi)的中小企業(yè)都面臨者國外資本和跨國企業(yè)大舉進入的壓力。在這場大浪淘沙的變革中，一些處在前沿的廣東個體私營企業(yè)最先感受到了嚴峻的轉(zhuǎn)型考驗。而這時在深圳已經(jīng)小有名氣的高登眼鏡也必須面對同樣的考驗，要么做強、做大，要么被淘汰。這時，鄭美珠夫婦做出了一個在現(xiàn)在看來非常具有前瞻性的決定：搭上“國際直通車”，在全國眼鏡行業(yè)第一個搞ISO9000認證，陳美珠稱之為“第二次創(chuàng)業(yè)”。

“櫻桃好吃樹難栽”。那時候的兄弟高登眼鏡，從老板到員工對于到底什么是 “ISO”，腦子里只是一個模糊的概念?？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)專家指出，只是通過專業(yè)公司的介紹，才知道如果通過了這個體系的認證，就可成為企業(yè)證明自己產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象的國際“護照”。既然認準了這條路，就要堅持走下去，并且要讓公司旗下的13家連鎖店同時通過ISO9000認證。其工作量之大、通過之艱辛，事隔多年之后，陳美珠回憶起來只有一個字：“累!”

怎么能不累呢?在一些制造業(yè)的大企業(yè)里，通過ISO9000認證所需要的文件就要堆滿整整一屋子。按照認證要求，兄弟高登眼鏡必須做到所有的崗位、所有的程序都要有文字規(guī)范，所有的流程都要有文字記錄，所有的員工都要接受培訓(xùn)。最后，這一切還要通過嚴格的驗收。陳美珠和員工們一條一條比照著進行建章立制，對每一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)疏漏，這不僅是對老板的考驗，同時意味著每一位員工都要付出額外的工作時間和精力。陳美珠夫婦多次召開管理人員和員工大會，將公司的理想和困難都告訴他們，堅定了大家同舟共濟的決心。

歷過整整2年的不懈努力，1999年兄弟高登終于通過了ISO9000認證，企業(yè)完成了一次成功的“蛻變”和轉(zhuǎn)型，變成了一個制度完善、管理高效的現(xiàn)代化企業(yè)，公司的質(zhì)量管理、企業(yè)形象和競爭力都得到了大大的提升。此后的幾年時間，兄弟高登眼鏡的擴張速度比前10年翻了一番還多。

從配鏡被坑到O2O眼鏡店老板

人物小傳：張仕郎的年齡與90后打了個“擦邊球”，“比90年早了三個月”。他沒有頂尖名校的光環(huán)，也不是富二代，激發(fā)他創(chuàng)業(yè)的契機是大三時遭遇的一次“坑爹”的配鏡經(jīng)歷。這次遭遇沒有讓張仕郎變成又一個忍氣吞聲的消費者，反倒使他“賭氣”地立志要成為一個“顛覆”傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，于去年注冊成立云視野(北京)科技有限公司，首先面向?qū)W生市場嘗試O2O眼鏡銷售。

大三那年，視力不好的張仕郎覺得眼睛異常地不舒服，一度懷疑眼睛出現(xiàn)了什么嚴重問題，可醫(yī)院檢查的結(jié)果卻令人“大跌眼鏡”哭笑不得——眼睛沒有問題，是眼鏡瞳距不準。原來是他之前配的眼鏡被眼鏡店偷換了廉價材質(zhì)，而為了達到讓鏡片顯得薄一點的效果，眼鏡店不惜打磨鏡片修改了瞳距。

這次遭遇之后，張仕郎先是自學(xué)vb語言，做出了一款讓每個人都可以利用電腦通過簡單操作就能自己測出瞳距的測量軟件。不僅如此，他還開始找一切可能試圖了解眼鏡這個行業(yè)：從利用畢業(yè)前的假期、實習(xí)期在學(xué)校附近的眼鏡批發(fā)市場當業(yè)務(wù)員，到畢業(yè)后放棄上海的一家國企職位，入職一家剛起步的眼鏡電商，同時自修獲得中級驗光師資格證。

積累了一定的行業(yè)認知后，張仕郎在去年終于注冊了云視野(北京)科技有限公司，用戶只需要通過關(guān)注一個微信公眾號，選擇預(yù)約配鏡，就會有專門的人員上門提供驗光配鏡選擇等全套服務(wù)，消費者“足不出戶”即可配好眼鏡，而價格只需要一百多元甚至不足百元，遠遠低于實體眼鏡店。

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